Summary
What we heard from our members- Alumni Survey on the Issues in the Arbour Report
In the fall of 2023, the RMCAA surveyed alumni to find out what they thought about the issues in the Arbour Report. This survey was sent to almost 7,000 individual members of the RMCAA whose e-mail addresses are on file. Considering bounce-backs and spam filters, the 1,462 responses received from alumni represents an exemplary response rate and is an indication of the current level of alumni engagement. The highest engagement came from classes in the 1960’s (193 respondents - 13% of total respondents), 1970’s (352 responses- 24%) and 1980’s (290 responses - 20%).
Responding to the CMC Review: Towards Renewal
What we heard from our members
Alumni Survey on the Issues in the Arbour Report
In the fall of 2023, the RMCAA surveyed alumni to find out what they thought about the issues in the Arbour Report. This survey was sent to almost 7,000 individual members of the RMCAA whose e-mail addresses are on file. Considering bounce-backs and spam filters, the 1,462 responses received from alumni represents an exemplary response rate and is an indication of the current level of alumni engagement. The highest engagement came from classes in the 1960’s (193 respondents – 13% of total respondents), 1970’s (352 responses- 24%) and 1980’s (290 responses – 20%).
Significant majorities of respondents in all cohorts felt that “ the CMCs prepared me to face and overcome challenges,” and that “ the CMCs prepared me for career in the CAF and beyond.” A smaller proportion of the 2010 to 2023 cohort agreed with the latter statement, although even for this group fully two thirds (67%) agreed.
The most striking conclusion to be drawn from the survey results was that alumni broadly believe there is room for improvement in the way CMCs operate. Below are the number of respondents who agree/strongly agree with the listed statements:
| Statement | All respondents | Female & non-binary | Graduating Class 2010-2023 |
| There were clear criteria and a fair process for selecting Cadet Wing leaders | 27% | 18% | 16% |
| Need more after-hours instructor supervision | 45% | 66% | 42% |
| Instructors at CMCs were good leadership role models | 50% | 30% | 19% |
| College staff exercised good oversight over the types of punishments that Cadet Wing leaders handed out to other cadets | 35% | 19% | 18% |
When asked about mental health services roughly 50% of all alumni either disagreed or were neutral about the following statements:
- I could access mental health services as and when I needed them; and
- Mental health services provided adequate support for the issues I was experiencing.
It is also clear that concerns over discrimination and harassment at the CMCs are significant, especially so among female and non-binary or younger respondents. This is the breakdown of individuals who agree/strongly agree with the listed statements:
| Statement | All respondents | Female & non-binary | Graduating Class 2010-2023 |
| I witnessed other cadets experience discriminatory behaviour such as unwanted sexual contact or harassment | 45% | 73% | 67% |
| Discriminatory behaviour such as sexual misconduct are prevalent issues at the CMCs | 32% | 53% | 56% |
| The CMCs are taking sufficient steps to address discriminatory behaviour | 43% | 36% | 48% |
Despite these opinions, alumni are confident that CMCs can produce quality leaders and be instrumental in creating positive cultural change in the CAF. These were the responses when alumni were asked whether they agree or disagree with the following statements:
| Statement | Agree | Neutral | Disagree |
| The CMCs are the place where the foundations can be laid for needed cultural changes in the CAF | 81% | 11% | 8% |
| CMCs are the best place to produce exemplary leaders for the CAF | 72% | 16% | 12% |
| CMCs should be wound down | 7% | 5% | 88% |
To put it simply, the survey found that alumni feel their time at the military colleges got them ready for tough times and jobs in the future. But they also think some things could be better. Clearer processes to pick and supervise Cadet Wing leaders, more instructors watching after class hours, and better controls on how punishments are given out. They also want better help for mental health issues and stronger efforts to stop discrimination and harassment from happening. Even with these issues, most alumni still believe the Canadian Military Colleges train excellent leaders who can lead needed cultural change in the Canadian Armed Forces.
Alumni submissions
In addition to surveying alumni, RMCAA has been encouraging individuals, Classes and Branches to share their feedback, questions and perspectives on the topics of the Arbour Report recommendations and the renewal of the Canadian Military Colleges. Over 200 submissions have been received so far. Some submissions were a sentence or two whereas others were dozens of pages of structured feedback on specific questions (especially those received from Classes or Branches). What follows are some highlights with a few illustrative quotes which have been anonymized.
Those who took the time to send in submission are nearly unanimously of the view that the Canadian Military Colleges serve an essential role as a Canadian leadership institution and must be preserved. Nearly all, however, indicate that significant changes at the CMCs are needed, with a few making the point that getting things right at the CMCs would then help cascade needed changes over the CAF. One of the key points made by most of these submissions is that sexual misconduct at the CMCs must not just be reduced but eradicated.
“Many college graduates go on to successful careers outside of the military once their service time is finished. Doctors, lawyers, politicians – leaders in all walks of life come from the graduating classes of RMC. That is testament to the ongoing benefits to society of good leadership training at the colleges.”
“I have been an active supporter of the CMCs, but not blindly so. My time at CMR/RMC was not my favourite life experience. But I learned not only from the positive elements, but also what to avoid in the negative elements. Changes should be made at the CMCs with lessons learned about the negative elements… Closing the fine institutions of the CMCs with all their potential should not be an option. This is an achievable turn-around.”
“While I did not experience any sexual harassment or assault, I am very proud of the women, and gender non-conforming folks, who came forward to talk about the harm their experienced. I believe them. I am listening and I want RMC to change so that it can develop strong officers for the future who are responsive to those they lead.”
“I have two daughters who have stated their desire to follow in their dad’s footsteps, joining the CAF and attending RMC. It would be most disappointing if their dreams are destroyed by a negative outcome from the external review which closes the colleges. I hope that the review can only bring positive progress and make the colleges a safe and better place for my daughters to attend.”
There are a very small number of dissenters from the broadly held view that the CMCs must be preserved AND that changes are needed. These dissenters are sceptical in diametrically opposed ways. On the one hand, a few doubt that the problems described by the Arbour Report even exist (as they are not something that they were aware of during their own days at the College nor are they something they personally witnessed in their military careers), or are as serious as described, or are any different than what occurs on civilian campuses. For them, the only response needed is to mount a sturdy and unequivocal defence of the CMCs. On the other hand, a few express a loss of faith and deep disappointment with regard to the CMCs and doubt that the problems can actually be redressed, mentioning that they would not encourage their children or grandchildren to attend a CMC or that they are ashamed to say where they went to school. For them, the recommendation to shut down the CMCs may be the right approach.
On the question of the future of the Cadet Wing, views were a little less unanimous. That said, most of those who made a submission consider that the Cadet Wing still serves an important function in inculcating cadets with practical command experience, and ought, with significant changes, to be preserved.
“If the CAF does not let them lead at RMC, they will be less prepared for their future responsibilities. Can it be better? Yes, it must be, but taking away that learning and growth opportunity (and yes, even making mistakes and being corrected) is unwise.”
The most frequently mentioned problem with the Cadet Wing is that is confers too much unsupervised authority to Cadet over Cadet, allowing for potential abuses of power by young people who do not have much life experience or training in leadership.
“The military pillar is great for professional development, but it’s also problematic in that junior leaders are leading junior leaders, and nobody knows how to deal with real issues when they come up. I saw a lot of things get swept under the rug when I was there because the chain of command had so many levels of OCdts, that someone was bound to think that your very serious issues were minor complaints that didn’t need to be brought higher. So while OCdts should be in “leadership” positions, there needs to be real leadership mixed in there as well.”
The idea that supervision or oversight of Cadets is insufficient in general came up in many submissions, with proposed solutions of fewer levels of Officer Cadets in the command structure and more “adult supervision,” in the form of greater presence by actual officers.
“When I was at RMC, I mostly learned what kind of leader I did NOT want to be, as opposed to seeing good examples to emulate. Having the NCOs/Officers more closely involved would increase the quality of the leadership.”
“Leaders must not assume that the hierarchal military structure will either identify or cope with all abuse. In the CMCs this means that junior officers at the captain level must have an office and a continual presence in the blocks. Likewise senior officers should at least walk through the blocks from time to time unannounced and speak to individual cadets.”
Indeed, leadership at the CMCs was a strongly recurring theme in alumni submissions. In addition to the aforementioned need to emphasize leadership training (formal and informal) for Cadets, many submissions highlighted the need for more and better leaders at the CMCs. They argue that it is the best and brightest of the Canadian Armed Forces who ought to be brought to the CMCs as instructors, suggesting that a posting there not be seen as a detour in a career but as a part of career progression.
“The culture of any organization is shaped by the worst behaviours the leader will tolerate.”
“Squadron commanders were at RMC primarily for graduate study and their role as coach was secondary and mostly administrative. An alternate recommendation would be to embed fully dedicated military mentors (senior NCOs and Officers) and military subject matter experts for coaching the Cadets that have command responsibility. Learning errors in “the art of command” would be caught early by the coaches and minimize viral outcomes.”
A few made suggestions regarding a potential reconfiguring of the four pillars or refocussing of the CMCs to focus more squarely, as aforementioned, on leadership and military studies, or even to turn the CMCs into institutions conferring graduate degrees, after an undergrad is completed elsewhere.
“Subcontract to Canadian universities, all of the general undergraduate university diploma required of the officer corps, according to the current provisions of the two recruitment plans PFOR and PEDO (direct entry program as an officer, which meet the needs of the FAC, namely, obtaining the officer’s certificate and an undergraduate diploma. The vocation of the CMRC therefore becomes to train officers, graduates of universities or PEDOs, on the other three pillars, in particularly that of military training” in English.”
But many more submissions indicated support for the four pillars of a CMC education.
“The four-pillar program at the CMC’s is designed to produce outstanding leaders, mentally and physically fit young officers, achieve desired metrics in bilingual training and finally excellent in-class instruction via the CMC Military Leadership and Management faculty. These outcomes cannot and will not be replicated by sending young officers to civilian universities and thereafter away for continuous training post university graduation.”
On behalf of CMC Renewal Team/l’équipe du renouvellement des CMC – rmcaa.account@rmcalumni.ca
Réponse à l’examen des collèges militaires du Canada : la voie du renouvellement
Ce que nos membres nous ont dit
Sondage auprès des anciens et anciennes à propos des questions soulevées par le rapport Arbour
À l’automne 2023, l’Association des ancien(ne)s des CMR a réalisé un sondage auprès des anciens et anciennes afin de connaître leur avis sur les questions soulevées par le rapport Arbour. Ce sondage a été envoyé à près de 7 000 membres individuels de l’Association des ancien(ne)s des CMR dont les adresses électroniques figuraient dans nos dossiers. En tenant compte des retours en erreur et des filtres antipourriel, les 1 462 réponses reçues constituent un taux de réponse exemplaire et donnent une indication du niveau actuel d’engagement des anciens et anciennes. Le plus fort engagement a été démontré par les promotions des années 1960 (193 réponses, soit 13 % du nombre total de réponses), des années 1970 (352 réponses, soit 24 % du nombre total de réponses) et des années 1980 (290 réponses, soit 20 % du nombre total de réponses).
Dans chacune des cohortes, la majorité a répondu par la positive aux affirmations suivantes : « les collèges militaires du Canada m’ont préparé(e) à affronter et à surmonter les défis » et « les collèges militaires du Canada m’ont préparé(e) à une carrière au sein des Forces armées canadiennes et ailleurs ». Une plus faible proportion de la cohorte de 2010-2023 était d’accord avec cette dernière affirmation, bien que même pour ce groupe, les deux tiers (67 %) étaient d’accord.
La conclusion la plus frappante à tirer des résultats de ce sondage est que les anciens et anciennes estiment dans l’ensemble qu’il existe des possibilités d’amélioration dans le fonctionnement des collèges militaires du Canada. Vous trouverez ci-dessous le nombre de personnes interrogées qui sont d’accord et fortement d’accord avec les affirmations énumérées :
| Affirmation | Ensemble des personnes interrogées | Femmes et personnes non binaires | Promotion 2010-2023 |
| Les critères de sélection des leaders d’escadre des élèves-officiers étaient clairs et la procédure équitable. | 27 % | 18 % | 16 % |
| Il serait nécessaire d’augmenter la supervision des instructeurs et instructrices en dehors des heures de cours. | 45 % | 66 % | 42 % |
| Les instructeurs et instructrices au sein des collèges militaires du Canada étaient de bons modèles de leadership. | 50 % | 30 % | 19 % |
| Le personnel du collège surveillait adéquatement les types de sanctions imposés par les leaders d’escadre des élèves-officiers aux autres élèves-officiers et élèves-officières. | 35 % | 19 % | 18 % |
Lorsqu’interrogés sur les services en santé mentale, près de 50 % des anciens et anciennes n’étaient pas d’accord ou étaient neutres en ce qui concerne les affirmations suivantes :
- Je pouvais accéder à des services en santé mentale quand j’en avais besoin; et
- Les services en santé mentale m’ont fourni un soutien adéquat pour les problèmes que je rencontrais.
Il apparaît également que les préoccupations relatives à la discrimination et au harcèlement au sein des collèges militaires du Canada sont importantes, surtout chez les personnes interrogées qui sont des femmes, non binaires ou plus jeunes. Voici la répartition des personnes qui sont d’accord et fortement d’accord avec les affirmations énumérées :
| Affirmation | Ensemble des personnes interrogées | Femmes et personnes non binaires | Promotion 2010-2023 |
| J’ai été témoin de comportements discriminatoires à l’égard d’autres élèves-officiers ou élèves-officières, comme des contacts sexuels non désirés ou du harcèlement. | 45 % | 73 % | 67 % |
| Les comportements discriminatoires tels que l’inconduite sexuelle sont des problèmes courants dans les collèges militaires du Canada. | 32 % | 53 % | 56 % |
| Les collèges militaires du Canada prennent des mesures suffisantes afin de lutter contre les comportements discriminatoires. | 43 % | 36 % | 48 % |
Malgré ces opinions, les anciens et anciennes ont la certitude que les collèges militaires du Canada peuvent former des leaders de qualité et jouer un rôle essentiel dans la création d’un changement culturel positif au sein des Forces armées canadiennes. Voici les réponses données par les anciens et anciennes à la question de savoir s’ils étaient d’accord ou non avec les affirmations suivantes :
| Affirmation | D’accord | Neutre | Pas d’accord |
| Les collèges militaires du Canada permettent de jeter les bases pour apporter les changements culturels nécessaires au sein des Forces armées canadiennes. | 81 % | 11 % | 8 % |
| Les collèges militaires du Canada aident à former des leaders exemplaires pour les Forces armées canadiennes. | 72 % | 16 % | 12 % |
| Les collèges militaires du Canada devraient disparaître. | 7 % | 5 % | 88 % |
En d’autres termes, le sondage a révélé que les anciens et anciennes estiment que leur passage dans les collèges militaires les a préparés à faire face aux moments difficiles et à occuper des postes complexes. Mais ils pensent également que certaines choses pourraient être améliorées. À savoir, des procédures plus claires pour sélectionner et superviser les leaders d’escadre des élèves-officiers, plus d’instructeurs et instructrices pour assurer une supervision en dehors des heures de cours et de meilleurs contrôles des sanctions imposées. Ils souhaitent également une meilleure prise en charge des problèmes de santé mentale et des efforts accrus pour mettre un terme à la discrimination et au harcèlement. Malgré ces enjeux, la plupart des anciens et anciennes croient toujours que les collèges militaires du Canada forment d’excellents leaders capables d’apporter les changements culturels nécessaires au sein des Forces armées canadiennes.
Réponses des anciens et anciennes
En plus de sonder les anciens et anciennes, l’Association des ancien(ne)s des CMR a invité les individus, les promotions et les chapitres à faire part de leurs commentaires, questions et points de vue sur les recommandations du rapport Arbour et le renouvellement des collèges militaires du Canada. Jusqu’à présent, plus de 200 réponses ont été reçues. Certaines réponses ne comportaient qu’une phrase ou deux, tandis que d’autres étaient des dossiers d’une douzaine de pages de commentaires structurés sur des questions précises (surtout celles envoyées par des promotions ou chapitres). Voici certains des points saillants, accompagnés de citations qui les illustrent bien, lesquelles ont été rendues anonymes.
Les personnes ayant pris le temps de répondre sont presque toutes d’avis que les collèges militaires du Canada jouent un rôle essentiel à titre d’institution canadienne de leadership et doivent être conservés. Cependant, presque toutes indiquent que des changements importants doivent être apportés à l’échelle des collèges militaires du Canada, et quelques-unes font remarquer qu’une amélioration de la situation dans ceux-ci permettrait ensuite de déployer les changements nécessaires dans les Forces armées canadiennes. L’un des points clés soulevés dans la plupart des réponses est que les comportements sexuels répréhensibles au sein des collèges militaires du Canada ne doivent pas seulement être réduits mais éradiqués.
« De nombreux diplômé(e)s des collèges poursuivent une carrière fructueuse en dehors de l’armée une fois leur service terminé. Médecins, avocat(e)s, politicien(ne)s, des leaders dans tous les domaines de la vie sont issus des promotions du Collège militaire royal du Canada (CMR). Cela témoigne des avantages que la société continue de tirer d’une bonne formation au leadership dispensée au sein des collèges. »
« J’ai toujours activement soutenu les collèges militaires du Canada, mais pas aveuglément. Le temps que j’ai passé au CMR n’a pas été l’une de mes expériences préférées dans la vie. Mais j’ai appris non seulement des éléments positifs, mais aussi de ce qu’il faut éviter dans les éléments négatifs. Des changements doivent être opérés au sein des collèges militaires du Canada en fonction des leçons tirées des éléments négatifs… Fermer les excellentes institutions que sont les collèges militaires du Canada, avec tout le potentiel qu’elles recèlent, ne devrait pas être une option. C’est un redressement réalisable. »
« Même si je n’ai pas été victime d’agression ou de harcèlement sexuel, je suis très fière des femmes, et des personnes de genre non conforme, qui se sont manifestées au sujet des préjudices qu’elles ont subis. Je les crois. Je suis à l’écoute et je veux que le CMR change afin qu’il puisse former à l’avenir des officiers et officières forts qui soient à l’écoute de ceux qu’ils dirigent. »
« J’ai deux filles qui ont exprimé leur souhait de suivre les traces de leur père, en se joignant aux Forces armées canadiennes et en fréquentant le CMR. Il serait très décevant que leurs rêves soient anéantis à cause de résultats négatifs à l’examen externe, qui entraîneraient la fermeture des collèges. J’espère que l’examen permettra uniquement de réaliser des progrès et de rendre les collèges plus sûrs et plus agréables pour mes filles. »
Il y a un très petit nombre de personnes qui s’opposent à l’opinion largement répandue selon laquelle les collèges militaires du Canada doivent être conservés ET que des changements sont nécessaires. Ces personnes font preuve d’un scepticisme diamétralement opposé. D’une part, quelques personnes doutent du fait que les problèmes décrits dans le rapport Arbour existent véritablement (car elles n’en ont pas eu connaissance pendant leur propre passage au sein du Collège et n’en ont pas non plus été personnellement témoins au cours de leurs carrières militaires), ou qu’ils soient aussi graves que ce qui est décrit, ou encore qu’ils soient différents de ce qui se passe sur les campus civils. Pour ces personnes, la seule réponse à apporter est une défense solide et sans équivoque des collèges militaires du Canada. D’autre part, quelques personnes ont exprimé une perte de confiance et une profonde déception à l’égard des collèges militaires du Canada et doutent que les problèmes puissent réellement être résolus, mentionnant le fait qu’elles n’encourageraient pas leurs enfants ni leurs petits-enfants à fréquenter un collège militaire du Canada ou qu’elles ont honte de dire où elles ont fait leurs études. Pour ces personnes, la recommandation de fermer les collèges militaires du Canada pourrait être la bonne approche.
Sur la question de l’avenir de l’escadre des élèves-officiers, les avis étaient un peu moins unanimes. Cela étant dit, la plupart des personnes considèrent que l’escadre des élèves-officiers remplit toujours une fonction importante en inculquant aux élèves-officiers et élèves-officières une expérience pratique du commandement et qu’elle devrait, moyennant des changements importants, être conservée.
« Si les Forces armées canadiennes ne les laissent pas diriger au CMR, ils seront moins bien préparés à leurs futures responsabilités. Est-ce que les choses pourraient mieux se passer? Oui, c’est nécessaire, mais il n’est pas judicieux de les priver de cette occasion d’apprentissage et de croissance (et même de faire des erreurs et d’être corrigés). »
Le problème le plus souvent mentionné à propos de l’escadre des élèves-officiers est qu’elle confère trop d’autorité non supervisée aux élèves-officiers et élèves-officières les uns sur les autres, entraînant de potentiels abus de pouvoir de la part de jeunes qui n’ont pas beaucoup d’expérience dans la vie ni de formation en leadership.
« Le pilier militaire est excellent pour le développement professionnel, mais il est également problématique dans la mesure où de jeunes leaders dirigent de jeunes leaders, et que personne ne sait comment gérer les vrais problèmes lorsqu’ils surviennent. J’ai vu beaucoup de choses être passées sous silence quand j’y étais, car la chaîne de commandement était constituée de tellement de niveaux d’élèves-officiers que quelqu’un allait forcément penser que vos problèmes très sérieux étaient des plaintes mineures qui n’avaient pas besoin d’être portées à l’attention de l’échelon supérieur. Donc, même si les élèves-officiers et élèves-officières devraient occuper des positions de « leadership », il faut aussi y ajouter un vrai leadership. »
L’idée que la supervision ou la surveillance des élèves-officiers et élèves-officières est insuffisante de manière générale est apparue dans beaucoup de commentaires. Des solutions ont également été proposées, comme le fait de réduire le nombre de niveaux d’élèves-officiers dans la structure de commandement et d’accroître la « supervision des adultes », sous la forme d’une plus grande présence d’officiers et officières.
« Lorsque je fréquentais le CMR, j’ai surtout appris quel type de leader je ne voulais PAS être, plutôt que de voir de bons exemples à suivre. Une implication accrue des sous-officiers et sous-officières et des officiers et officières améliorerait la qualité du leadership. »
« Les leaders ne doivent pas partir du principe que la structure militaire hiérarchique permet de cerner tous les abus ou d’y faire face. Dans les collèges militaires du Canada, cela signifie que les officiers et officières subalternes au niveau du capitaine doivent avoir un bureau et assurer une présence continue dans les blocs. De même, les officiers et officières supérieurs devraient au moins passer dans les blocs de temps en temps de façon impromptue et s’entretenir avec les élèves-officiers et élèves-officières individuellement. »
En effet, le leadership au sein des collèges militaires du Canada est un thème qui revenait souvent dans les commentaires des anciens et anciennes. En plus du besoin susmentionné de mettre l’accent sur la formation au leadership (formelle et informelle) pour les élèves-officiers et élèves-officières, de nombreux commentaires soulignaient le besoin d’un plus grand nombre de leaders et de meilleurs leaders dans les collèges militaires du Canada. Les commentaires soulevaient que ce sont les meilleurs et les plus brillants éléments des Forces armées canadiennes qui devraient devenir instructeurs et instructrices au sein des collèges militaires du Canada, suggérant qu’une affectation dans ces centres ne devrait pas être considérée comme un écart dans une carrière, mais comme une partie de l’avancement de carrière.
« La culture d’une organisation est façonnée par les pires comportements qu’un leader est prêt à tolérer. »
« Les commandant(e)s d’escadron se trouvaient au CMR principalement pour des études supérieures et leur rôle d’encadrement était secondaire et surtout administratif. Une autre recommandation serait d’intégrer des mentor(e)s militaires entièrement dévoués (sous-officiers et sous-officières et officiers et officières supérieurs) et des expert(e)s militaires spécialisés pour encadrer les élèves-officiers et élèves-officières qui ont une responsabilité de commandement. Les erreurs d’apprentissage dans « l’art du commandement » seraient décelées à temps par les responsables de l’encadrement, ce qui permettrait de réduire au minimum les conséquences négatives. »
Quelques personnes ont suggéré de revoir la configuration des quatre piliers ou de recentrer les collèges militaires du Canada pour qu’ils se concentrent plus, comme mentionné ci-dessus, sur le leadership et les études militaires, voire de transformer les collèges militaires du Canada en établissements délivrant des diplômes d’études supérieures, après l’obtention d’un diplôme de premier cycle dans un autre établissement.
« Sous-traiter à des universités canadiennes l’ensemble du diplôme universitaire général requis pour le corps des officiers, conformément aux dispositions actuelles des deux plans de recrutement, le Programme de formation des officiers de la Force régulière (PFOR) et Programme d’enrôlement direct en qualité d’officier (PEDO), répondant aux besoins des Forces armées canadiennes, à savoir l’obtention du certificat d’officier et d’un diplôme de premier cycle. La vocation du CMR devient alors de former des officiers et officières, des diplômé(e)s d’universités ou du PEDO, sur les trois autres piliers, surtout celui de la formation militaire “en anglais”. »
Mais de nombreux autres commentaires indiquaient leur soutien aux quatre piliers de l’éducation des collèges militaires du Canada.
« Le programme en quatre piliers des collèges militaires du Canada est conçu pour former des leaders exceptionnels, de jeunes officiers et officières mentalement et physiquement aptes, pour atteindre les résultats souhaités en matière de formation bilingue et, enfin, pour dispenser un excellent enseignement en classe grâce au corps professoral de leadership et de gestion militaires des collèges militaires du Canada. Ces résultats ne peuvent pas être atteints en envoyant les jeunes officiers et officières dans des universités civiles, puis en leur faisant suivre une formation continue après l’obtention de leur diplôme universitaire ».
On behalf of CMC Renewal Team/l’équipe du renouvellement des CMC – rmcaa.account@rmcalumni.ca